Agonismo#

Il termine agonismo è mutuato dalla filosofia politica di Chantal Mouffe (2005; 2013) e costituisce uno dei concetti fondativi dell’intera monografia. Per gli autori, l’agonismo designa «una relazione tra avversari: parti che competono con vigore ma si riconoscono reciprocamente come interlocutori legittimi, accettando regole condivise di confronto». Si distingue nettamente dall’antagonismo, che è invece una relazione tra nemici che si negano reciprocamente legittimità e mirano alla distruzione dell’avversario. Nel modello APDG-HARMONY, il passaggio dall’antagonismo all’agonismo è precisamente il compito delle istituzioni democratiche della destinazione: non eliminare il conflitto, obiettivo irrealistico e pericoloso, ma trasformarlo attraverso canali istituzionali che diano espressione al dissenso senza che degeneri in violenza o paralisi. «L’agonismo costituisce la modalità attraverso cui la governance trasforma le tensioni in apprendimento collettivo.»

Antagonismo#

L’antagonismo è la forma patologica del conflitto nelle destinazioni turistiche, contrapposta all’agonismo produttivo. Nella terminologia di Mouffe, richiamata sistematicamente dagli autori, l’antagonismo è la relazione tra nemici che si negano reciprocamente legittimità; si manifesta nelle destinazioni come escalation conflittuale: «proteste di piazza, vandalismo contro strutture turistiche, movimenti politici anti-turismo». Il fenomeno dell’overtourism documentato in contesti come Barcellona, Venezia, Amsterdam e Dubrovnik rappresenta «il caso limite in cui la mancata istituzionalizzazione del conflitto produce escalation antagonistica». Il modello APDG-HARMONY si propone come dispositivo per prevenire la deriva antagonistica attraverso meccanismi istituzionali di giustizia procedurale, giustizia distributiva e mediazione continua.

Capitale sociale#

Il concetto di capitale sociale è richiamato nel volume nelle sue tre declinazioni principali. Bourdieu (1980) lo definisce come l’insieme delle risorse legate al possesso di una rete durevole di relazioni, enfatizzando la dimensione strumentale e la riproduzione delle disuguaglianze. Coleman (1988) ne evidenzia la funzione di bene pubblico che facilita l’azione collettiva. Putnam (1993; 2000) distingue tra bonding, legami forti tra simili che rafforzano la coesione interna, e bridging, legami deboli tra diversi che connettono gruppi altrimenti separati. Per il modello APDG-HARMONY, il capitale sociale costituisce «l’infrastruttura immateriale senza la quale i meccanismi formali di governance operano a vuoto»: la DMO deve investire deliberatamente nella sua costruzione attraverso arene di negoziazione permanenti, trasparenza informativa e redistribuzione visibile dei benefici. «Quando il capitale sociale è elevato, il costo di coordinamento del policentrismo diminuisce.»

Legittimità istituzionale#

La legittimità istituzionale è una delle condizioni necessarie per il funzionamento della governance della destinazione. Seguendo la teoria istituzionale di DiMaggio & Powell e la successiva elaborazione di Suchman (1995), gli autori distinguono tre forme di legittimità per le DMO: regolativa, derivante dal mandato formale; normativa, fondata sull’adesione a valori condivisi dalla comunità; e cognitiva, basata sul riconoscimento della competenza professionale. La legittimità più solida è quella che «combina tutte e tre le dimensioni, costruendola attraverso la trasparenza dei processi, la coerenza tra dichiarazioni e azioni, la dimostrazione di risultati tangibili». Una DMO che si fondi esclusivamente sulla legittimità regolativa è strutturalmente fragile: «la sua autorità è contestata non appena le decisioni scontentano gruppi influenti».

Social License to Operate (SLO)#

La Social License to Operate è «l’accettazione informale e dinamica che una comunità locale concede allo sviluppo turistico». Il concetto, mutuato dall’industria estrattiva dove designa il consenso informale delle comunità locali all’attività mineraria (Thomson & Boutilier, 2011), assume nel turismo una rilevanza crescente come «vero e proprio rischio strategico per la competitività delle destinazioni». La SLO non è un permesso legale né un’autorizzazione formale, ma un patto di fiducia continuo tra il settore turistico e la società che lo ospita; la sua erosione si manifesta come «resistenza sociale diffusa: proteste dei residenti, movimenti anti-turismo, erosione della collaborazione dal basso, deterioramento dell’esperienza stessa del visitatore». Nel framework APDG-HARMONY, la SLO è monitorata sistematicamente attraverso un cruscotto che integra indicatori di percezione, indicatori di comportamento e indicatori istituzionali, con funzione di early warning.

Governance#

La governance nel volume è distinta nettamente dal concetto di «governo». «Il governo evoca un centro decisionale unico, gerarchico, dotato di autorità formale; la governance richiama una pluralità di attori, processi negoziali, legittimità distribuita.» Nella prospettiva degli autori, la governance delle destinazioni non è riducibile a una tecnica amministrativa ma è «nella sua essenza, una costruzione sociale: un processo attraverso cui attori con risorse, interessi e visioni del mondo eterogenee negoziano, non senza conflitto, le regole del vivere insieme e del produrre valore in un territorio». La traiettoria evolutiva delle DMO segna un passaggio dal marketing al management, e da questo alla governance: una transizione descritta come «irreversibile». La governance adattiva è definita come «approccio iterativo fondato su cicli brevi di azione, misurazione e riorientamento».

Policentrismo#

Il policentrismo è il primo pilastro operativo del framework APDG-HARMONY (P in PAJ) e designa un’architettura istituzionale in cui l’autorità decisionale è distribuita su più centri autonomi ma coordinati. Il concetto è fondato sui lavori di Ostrom (1990) e di Hooghe & Marks (2001), e si contrappone sia alla governance monocentrica tradizionale sia alla frammentazione anarchica. Nella versione degli autori, «il policentrismo non nega l’esistenza di asimmetrie tra attori né l’esigenza di coordinamento, ma ridefinisce la relazione tra i centri decisionali come funzionale anziché gerarchica». La distinzione cruciale tra coordinamento e controllo risolve operativamente il paradosso: il soggetto capofila «convoca, propone, gestisce il flusso informativo, ma non impone la direzione strategica; opera come primus inter pares, non come vertice gerarchico».

Fiducia e reciprocità#

La fiducia istituzionale e le norme di reciprocità costituiscono i presupposti non formali senza i quali le architetture di governance policentrica non funzionano. Gli autori seguono Putnam (1993) nel considerare fiducia e reciprocità come componenti fondamentali del capitale sociale territoriale: «la periodicità dei tavoli, e non la loro convocazione episodica, è fondamentale per costruire la fiducia reciproca». Sciarelli (2007) aveva già evidenziato come «la fiducia inter-istituzionale sia condizione necessaria ma non sufficiente: essa deve tradursi in architetture organizzative concrete che rendano la collaborazione praticabile e sostenibile nel tempo». Il caso SPiDIT documenta empiricamente che «in un territorio dove la cultura della cooperazione è debole, l’introduzione di tavoli partecipativi formali rischia di produrre gusci vuoti: strutture giuridicamente impeccabili ma prive di partecipazione autentica».

Conflitto#

Il conflitto è concepito nel volume non come patologia del sistema, ma come «componente strutturale dell’ecosistema-destinazione» e «modalità ordinaria di operare» di una destinazione. La posizione degli autori si fonda sulla tradizione critica da Simmel (1908) a Mouffe (2005; 2013): «il conflitto non è una patologia del sistema sociale, ma una sua componente strutturale e, entro certi limiti, produttiva». Nelle destinazioni, le tensioni antagonistiche sono endemiche: il conflitto tra residenti e turisti per gli spazi pubblici, tra operatori economici e ambientalisti, tra amministrazioni locali e investitori internazionali. Il contributo teorico centrale del volume è precisamente la proposta di un cambio di paradigma: «dall’armonia come assenza di conflitto all’armonia come governo dinamico del conflitto».

Stakeholder e civic engagement#

Il termine stakeholder designa nel volume «qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o è influenzato dal raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione» (Freeman, 1984), con un’estensione esplicita al contesto turistico che include non solo gli attori economici della filiera, ma anche residenti, comunità culturali, associazioni ambientaliste, lavoratori stagionali e generazioni future. Il civic engagement designa le forme di partecipazione civica attiva ai processi di governance, considerate come precondizione della Social License to Operate. Gli autori avvertono il rischio del tokenismo, documentato da Arnstein (1969) nella sua «scala della partecipazione»: «una partecipazione simbolica che conferisce apparenza di legittimità senza reale trasferimento di potere». La governance autentica «non è quella che gestisce gli stakeholder, bensì quella che governa con gli stakeholder».

Isomorfismo istituzionale#

L’isomorfismo istituzionale, concetto elaborato da DiMaggio & Powell (1983) e richiamato criticamente nel volume, designa «la tendenza delle organizzazioni a imitarsi reciprocamente non per ragioni di efficienza, ma per ottenere legittimità nel proprio campo organizzativo». Nel destination management, questo fenomeno si manifesta nella proliferazione di DMO che replicano modelli organizzativi - piani strategici quinquennali, uffici marketing, portali web - senza interrogarsi sulla loro adeguatezza al contesto specifico, «producendo quella disconnessione tra processi e contenuti» che Sainaghi (2006) ha efficacemente descritto. Gli autori avvertono che l’isomorfismo colpisce anche le DMO che adottano retoriche partecipative: «non è raro osservare tavoli di concertazione che replicano liturgie inclusive senza alcun reale trasferimento di potere».