Questa pagina illustra il contributo specifico dei principali autori internazionali al framework APDG-HARMONY e la modalità con cui ciascun apporto è stato rielaborato e incorporato. La bibliografia completa della monografia conta 188 voci: le schede qui presentate selezionano i lavori che hanno inciso in modo strutturale sulla costruzione teorica del modello.
Autori italiani. Le schede degli studiosi italiani - Becattini, Pencarelli & Forlani, Golinelli, Franch, Manente, Casarin, Savelli, Buratti, Pechlaner - sono raccolte nell’approfondimento dedicato: Schede bibliografiche - autori italiani.
1. Stakeholder theory e governance multi-attore#
Freeman (1984) - Strategic Management: A Stakeholder Approach#
R. Edward Freeman introduce il concetto di stakeholder come «qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o è influenzato dal raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione», trasformando il management da disciplina centrata sugli azionisti a scienza della gestione delle relazioni plurime. La stakeholder theory diventa il fondamento dell’approccio pluralistico alla governance: l’impresa, e per estensione qualsiasi sistema organizzato, deve rispondere a una pluralità di portatori di interessi, non solo a chi detiene il capitale.
Nel framework APDG-HARMONY, Freeman fonda il pilastro Harmonized Governance: la DMO è conceptualizzata come nodo relazionale che identifica, mappa e gestisce le relazioni con gli stakeholder della destinazione. La triade Freeman–Mitchell et al.–Thomson & Boutilier costituisce la catena teorica che va dall’identificazione degli stakeholder (chi sono?) alla loro salienza (quanto contano?) alla legittimità della governance (perché dovrebbero accettarla?).
Mitchell, Agle & Wood (1997) - Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience#
Mitchell e colleghi articolano la stakeholder theory in un modello operativo: la salienza, il grado di priorità che i manager assegnano a ciascuno stakeholder, dipende dalla combinazione di tre attributi: potere (capacità di influenzare), legittimità (percezione di correttezza della relazione) e urgenza (sensibilità temporale della richiesta). Stakeholder con tutti e tre gli attributi sono definitivi; con due, attesi; con uno solo, latenti.
Il modello Potere-Legittimità-Urgenza è incorporato nell’Appendice I (Matrice stakeholder/canali e inclusione digitale) come strumento diagnostico per mappare gli stakeholder della destinazione e calibrare l’intensità dell’engagement. Nel caso SPiDIT, ha permesso di distinguere tra stakeholder core (operatori, istituzioni, università) e stakeholder periferici, orientando l’allocazione delle risorse di partecipazione.
Ansell & Gash (2008) - Collaborative Governance in Theory and Practice#
Ansell e Gash definiscono la collaborative governance come «un regime governativo in cui una o più agenzie pubbliche coinvolgono direttamente portatori di interessi non statali in un processo decisionale collettivo, formale, orientato al consenso e deliberativo». Identificano i fattori critici di successo: condizioni di partenza (storia di cooperazione/conflitto), leadership facilitativa, disegno istituzionale, processo collaborativo iterativo.
Il framework APDG-HARMONY recepisce questo modello nel disegno delle arene permanenti di negoziazione: strutture deliberative formali che operano secondo logiche di consenso e reciprocità, superando sia il modello gerarchico della governance pubblica tradizionale sia il modello di mercato. Il caso SPiDIT documenta come la gestione dei conflitti tra operatori della costa e dell’entroterra abbia richiesto esattamente il tipo di leadership facilitativa descritto da Ansell & Gash.
Provan & Kenis (2008) - Modes of Network Governance#
Provan e Kenis identificano tre forme di governance delle reti interorganizzative: shared governance (autogestione distribuita tra tutti i membri), lead organization (un’organizzazione funge da hub), network administrative organization (un’entità terza coordina la rete). Ogni forma ha condizioni di efficacia specifiche legate alla densità della fiducia, al numero di partecipanti e alla necessità di competenze specializzate.
La struttura policentrica a tre livelli del framework APDG-HARMONY combina deliberatamente le tre forme: la DMO è lead organization nel coordinamento strategico, ma delega la governance operativa ai consorzi di prodotto (shared governance interna ai cluster) e si avvale di strutture terze (università, agenzie di sviluppo) per funzioni specializzate. Questa ibridazione è giustificata dalla complessità delle destinazioni, che eccede la capacità di qualsiasi forma pura.
Hooghe & Marks (2001) - Multi-Level Governance and European Integration#
Hooghe e Marks teorizzano la multi-level governance come risposta alla complessità dei sistemi politico-territoriali contemporanei: il potere decisionale non è monopolio di nessun livello (locale, regionale, nazionale, sovranazionale) ma si distribuisce tra livelli multipli interdipendenti. Distinguono tra Type I (governance a livelli fissi, come il federalismo) e Type II (governance per task-specific jurisdictions, flessibile e sovrapposta).
Nel framework APDG-HARMONY, la multi-level governance informa il rapporto tra DMO di destinazione, Regione Marche (Piano Regionale del Turismo 2026-2028), fondi europei (FESR, FEASR) e standard internazionali (UNWTO). Il policentrismo interno alla destinazione è di fatto una governance di Type II: i consorzi di prodotto non corrispondono a confini amministrativi fissi ma a configurazioni funzionali adattabili.
2. Capitale sociale, legittimità e conflitto#
Putnam (1993; 2000) - Making Democracy Work · Bowling Alone#
Robert Putnam fornisce la distinzione operativa tra capitale sociale di bonding (legami forti dentro gruppi omogenei, che producono chiusura) e capitale sociale di bridging (legami deboli tra gruppi diversi, che producono apertura e innovazione). In Making Democracy Work dimostra empiricamente che le regioni italiane con maggiore tradizione di associazionismo civico ottengono performance istituzionali superiori, fondando il legame tra capitale sociale e qualità della governance.
Il framework APDG-HARMONY pone al centro della propria strategia di governance la costruzione di capitale sociale di bridging tra attori precedentemente disconnessi: operatori della costa e dell’entroterra, settore pubblico e privato, mondo accademico e imprenditoriale. Il caso SPiDIT documenta come la costruzione di questo capitale, attraverso workshop partecipativi e living lab, abbia costituito il prerequisito per qualsiasi forma di coordinamento strategico.
Coleman (1988) - Social Capital in the Creation of Human Capital#
Coleman introduce la nozione di capitale sociale come «struttura delle relazioni tra attori» che facilita l’azione collettiva attraverso norme, fiducia e obbligazioni reciproche. A differenza di Putnam, Coleman enfatizza il ruolo della chiusura della rete (network closure) nella produzione di fiducia: le reti dense e chiuse generano capital sociale perché il costo reputazionale della defezione è alto.
Nel framework APDG-HARMONY, la logica colemiana informa il disegno dei consorzi di prodotto come reti dense con meccanismi di reputazione interna: la trasparenza degli indicatori di performance nella Destination Balanced Scorecard funziona come dispositivo di chiusura colemiana: ciascun operatore sa di essere osservato dagli altri, il che riduce il moral hazard.
Mouffe (2005; 2013) - On the Political · Agonistics#
Chantal Mouffe critica il modello deliberativo consensualista (Habermas) come illusione depoliticizzante: il conflitto è costitutivo del politico e non può essere eliminato, solo sublimato. La democrazia agonistica trasforma il conflitto antagonistico (tra nemici) in conflitto agonistico (tra avversari che si riconoscono legittimi): si è in disaccordo radicale ma si accetta la cornice istituzionale in cui si compete.
Il framework APDG-HARMONY recepisce questa lezione nel Protocollo operativo di gestione del conflitto (Appendice G): il conflitto tra stakeholder non è un fallimento della governance ma una risorsa cognitiva da gestire attraverso procedure agonistiche, non da eliminare attraverso finte sintesi. L’obiettivo non è il consenso ma la convivenza nella differenza, che permette decisioni più robuste perché sfidano le soluzioni dominanti.
Suchman (1995) - Managing Legitimacy#
Suchman distingue tre forme di legittimità organizzativa: pragmatica (basata sugli interessi degli stakeholder), morale (basata su giudizi normativi) e cognitiva (basata sulla naturalizzazione come ovvietà). Le organizzazioni che cercano legittimità cognitiva, il livello più stabile, devono incorporarsi nelle strutture di senso condivise dall’ambiente istituzionale.
Il Protocollo Metodologico SPiDIT (Appendice B) include una fase esplicita di legittimità acquista: i workshop partecipativi, la documentazione pubblica dei processi deliberativi e il coinvolgimento delle università come garanti terzi servono a costruire legittimità morale e cognitiva per la nuova governance. Senza legittimità, anche la migliore strategia rimane sulla carta.
Arnstein (1969) - A Ladder of Citizen Participation#
Arnstein propone una scala a otto gradini della partecipazione cittadina: dai gradini più bassi di non-partecipazione (manipolazione, terapia) ai gradini medi di tokenismo (informazione, consultazione, pacificazione) ai gradini alti di potere cittadino (partnership, delega di potere, controllo). La scala è una critica normativa: molte pratiche dette partecipative sono in realtà tokenismo.
Il framework APDG-HARMONY usa la scala di Arnstein come bussola critica nella progettazione dei processi partecipativi: si punta esplicitamente ai gradini alti (partnership e delega) e si adottano meccanismi di verifica per evitare la deriva nel tokenismo. Nell’Appendice G (Gestione del conflitto), la giustizia procedurale (Lind & Tyler, 1988) è il costrutto che operazionalizza la partecipazione autentica.
Thomson & Boutilier (2011) - Social License to Operate#
Thomson e Boutilier, sviluppando il concetto dalla letteratura mineraria, definiscono la social license to operate (SLO) come «il livello di accettazione o approvazione che una comunità locale e altri stakeholder accordano a un’organizzazione e alle sue operazioni». La SLO non è un atto formale ma un processo dinamico di costruzione di fiducia; può essere revocata quando vengono meno le condizioni di legittimità.
Nel framework APDG-HARMONY, la SLO è applicata alla DMO e alle sue politiche di governance: una DMO che non gode di accettazione sociale non può governare efficacemente una destinazione, indipendentemente dai poteri formali attribuiti dalla legge. Il caso SPiDIT documenta come la crisi di fiducia iniziale verso le istituzioni locali, percepite come gestori di interessi clientelari, abbia richiesto un processo esplicito di costruzione della SLO attraverso trasparenza, rendicontazione e coinvolgimento allargato.
3. Strategia adattiva e apprendimento organizzativo#
Mintzberg (1994) - The Rise and Fall of Strategic Planning#
Mintzberg smonta la pretesa della pianificazione strategica formalizzata: le strategie emergono dall’azione («craft strategy»), non dalla pianificazione analitica a tavolino. Distingue tra strategie deliberate (intenzionali e realizzate) e strategie emergenti (realizzate ma non intenzionali) e mostra come le strategie più efficaci siano ibride. La pianificazione formale può essere un ostacolo all’adattamento se diventa fine a sé stessa.
Il pilastro Adaptive Strategy del framework APDG-HARMONY integra deliberato ed emergente: il ciclo annuale di pianificazione adattiva (Appendice H) combina obiettivi deliberati con meccanismi di riconoscimento e amplificazione dei pattern emergenti. Il «marketing rituale» criticato nel volume rispecchia esattamente la deriva pianificatoria che Mintzberg descrive: la ripetizione di pratiche codificate senza feedback reale dal mercato.
Doz & Kosonen (2010) - Embedding Strategic Agility#
Doz e Kosonen definiscono l’agilità strategica come capacità di «percepire e cogliere rapidamente nuove opportunità e di riconfigurare e proteggere le risorse». Identificano tre meta-capacità: sensibilità strategica (riconoscimento precoce dei cambiamenti), unità della leadership (decisioni collettive veloci senza negoziazioni infinite), fluidità delle risorse (capacità di riallocare risorse rapidamente tra priorità).
Il secondo pilastro del framework, Adaptive Strategy, è costruito interamente sulla triade di Doz & Kosonen. La sensibilità strategica si opera attraverso il sistema di early warning indicators della BSC; l’unità della leadership attraverso il comitato di governance della DMO; la fluidità delle risorse attraverso il portfolio management dei cluster tematici. Il caso SPiDIT dimostra come la risposta rapida ai cambiamenti nella domanda post-Covid abbia richiesto esattamente queste tre meta-capacità.
Kaplan & Norton (1996; 2004) - The Balanced Scorecard · Strategy Maps#
Kaplan e Norton propongono la Balanced Scorecard (BSC) come sistema di misurazione della performance che bilancia indicatori finanziari (lagging) con indicatori non finanziari (leading) in quattro prospettive: finanziaria, clienti, processi interni, apprendimento e crescita. La BSC non è solo uno strumento di controllo ma un sistema di esecuzione strategica che traduce la visione in obiettivi operativi.
La Destination Balanced Scorecard (D-BSC) dell’Appendice J adatta le quattro prospettive al sistema-destinazione: competitività economica (prospettiva finanziaria), soddisfazione del visitatore e della comunità (prospettiva clienti), efficienza dei processi di governance e marketing (prospettiva processi), capacità innovativa e apprendimento organizzativo (prospettiva crescita). La D-BSC è il motore del ciclo di pianificazione adattiva.
Teece, Pisano & Shuen (1997) - Dynamic Capabilities and Strategic Management#
Teece e colleghi introducono le dynamic capabilities come capacità di «integrare, costruire e riconfigurare competenze interne ed esterne per rispondere rapidamente a ambienti in rapido cambiamento». A differenza delle risorse (statiche), le capacità dinamiche sono processi organizzativi che abilitano l’adattamento continuo.
Il framework APDG-HARMONY opera a livello di sistema-destinazione: la DMO come orchestratrice agile deve sviluppare dynamic capabilities proprie: capacità di sensing (riconoscere i cambiamenti), seizing (cogliere le opportunità) e reconfiguring (riconfigurare le risorse). I living lab e i workshop partecipativi sono dispositivi deliberati per sviluppare queste capacità nell’intero ecosistema della destinazione.
Rüegg-Stürm & Grand (2015; 2019) - The St. Gallen Management Model#
Il modello di management di San Gallo propone una visione integrata dell’organizzazione come sistema aperto in interazione con tre ambienti (società, tecnologia, economia/ecologia) attraverso tre prospettive (ambiente, organizzazione, management) e tre modi di essere del management (normativo, strategico, operativo). La coerenza tra i livelli è condizione di efficacia.
Il framework APDG-HARMONY utilizza la struttura tripartita normativo-strategico-operativo per articolare la governance della DMO: il livello normativo (missione, valori, identità della destinazione), il livello strategico (i quattro pilastri, i cluster tematici, la BSC) e il livello operativo (protocolli, template, vademecum). L’integrazione tra i tre livelli è il presupposto del Vademecum operativo DMO (Appendice K).
4. Valore, esperienza e co-creazione#
Pine & Gilmore (1999) - The Experience Economy#
Pine e Gilmore propongono una progressione del valore economico: dalle commodities alle goods, ai services, fino alle experiences, stadio in cui il valore non è nel prodotto ma nella trasformazione memorabile che il cliente vive. Le esperienze sono staged: progettate deliberatamente per coinvolgere il cliente su quattro dimensioni (intrattenimento, educazione, evasione, estetica).
L’approccio esperienziale di Pine & Gilmore è il fondamento della proposta di valore della destinazione nel framework APDG-HARMONY: i cluster tematici non vendono prodotti turistici ma storie esperienziali: immersione nella cultura dei borghi, scoperta del paesaggio rurale, autenticità della gastronomia locale. La Destination Value Proposition nella D-BSC è definita in termini di experience, non di prodotto.
Vargo & Lusch (2004; 2008; 2016) - Service-Dominant Logic#
Vargo e Lusch propongono un cambio di paradigma nel marketing: dalla goods-dominant logic (il valore è incorporato nel bene e trasferito al cliente) alla service-dominant logic (il valore è sempre co-creato dall’interazione tra fornitore e cliente). Le risorse operative (competenze, conoscenze) sono superiori alle risorse operand (beni fisici); il cliente è sempre co-produttore del valore.
Nel framework APDG-HARMONY, la SDL informa il concetto di turista come co-creatore dell’esperienza di destinazione: il visitatore non è un destinatario passivo dell’offerta ma un attore che porta le proprie risorse (tempo, attenzione, competenze, reti sociali) nella co-creazione del valore. I living lab, le esperienze partecipate e i meccanismi di feedback integrano sistematicamente la prospettiva del visitatore nella progettazione dell’offerta.
Prahalad & Ramaswamy (2004) - The Future of Competition#
Prahalad e Ramaswamy teorizzano la co-creazione di valore come processo interattivo tra impresa e consumatore che avviene in esperienze di co-creazione personalizzate. Il DART model - Dialogue, Access, Risk assessment, Transparency - identifica le condizioni abilitanti della co-creazione: dialogo bidirezionale, accesso alle informazioni, gestione trasparente dei rischi.
Il modello DART è incorporato nella progettazione dei processi partecipativi del framework: i workshop stakeholder seguono una logica di dialogo (non di consultazione unidirezionale), l’accesso ai dati della destinazione è garantito attraverso il sistema informativo condiviso, i rischi del cambiamento sono discussi apertamente nelle arene deliberative.
Osterwalder & Pigneur (2010) - Business Model Generation#
Il Business Model Canvas di Osterwalder e Pigneur - nove blocchi che descrivono come un’organizzazione crea, consegna e cattura valore - è lo strumento più utilizzato nella pratica manageriale per la progettazione e comunicazione del modello di business. La sua forza è la visualizzazione olistica delle interdipendenze tra elementi.
Il framework APDG-HARMONY elabora un Destination Business Model Canvas (D-BMC) che adatta i nove blocchi al sistema-destinazione policentrico, risolvendone le tre criticità strutturali: governance diffusa (nessun attore controlla l’intera catena del valore), proposta di valore collettiva (emergente dalla negoziazione tra stakeholder), ricavi distribuiti (frammentati tra attori diversi e parzialmente non monetizzati). La guida operativa al D-BMC è nell’Approfondimento dedicato: Adattamento del BMC per le destinazioni.
5. Sistemi territoriali ed evoluzione delle destinazioni#
Boschma & Martin (2010) - The Handbook of Evolutionary Economic Geography#
Boschma e Martin sistematizzano la geografia economica evolutiva (GEE): i sistemi economici territoriali non sono dati ma si costruiscono storicamente attraverso processi di selezione, variazione e adattamento. I concetti chiave - path dependence, lock-in, variety, relatedness - descrivono perché i territori tendono a riprodurre i propri pattern produttivi e come possono cambiarli.
Il framework APDG-HARMONY incorpora la GEE come fondamento teorico della diagnosi territoriale: la monocultura balneare della Riviera del Piceno è una manifestazione empirica di path dependence e lock-in; la strategia di diversificazione verso i cluster tematici è una risposta di path plasticity. I concetti di varietà correlata e non correlata guidano la scelta dei cluster di diversificazione nella Appendice C (Indicatori territoriali).
Bathelt & Glückler (2011) - The Relational Economy#
Bathelt e Glückler propongono la relational economy come paradigma alternativo all’economia neoclassica dei luoghi: il successo dei territori dipende non dalla dotazione di risorse fisiche ma dalla qualità delle reti relazionali in cui gli attori sono inseriti. Le transazioni economiche sono sempre embedded in relazioni sociali; la conoscenza circola attraverso reti di fiducia e prossimità cognitiva.
Nel framework APDG-HARMONY, questo principio si traduce nel priorità accordata alla costruzione di capitale relazionale: gli investimenti nelle piattaforme di networking, nei workshop partecipativi e nei sistemi informativi condivisi sono investimenti nella qualità delle reti, non spese di marketing. Il tessuto di relazioni nuove documentato nel caso SPiDIT, tra operatori della costa e dell’entroterra, è il patrimonio relazionale costruito dalla governance APDG-HARMONY.
James, Gibbon & Dransfeld-O’Brien (2023) - Path Plasticity in Tourism Destinations#
James e colleghi introducono la path plasticity come concetto specifico per le destinazioni turistiche: la capacità degli attori di riorientare intenzionalmente le traiettorie di sviluppo consolidate, senza essere prigionieri dei vincoli storici. A differenza della path dependence (il peso del passato) e della path creation (la rottura radicale), la path plasticity descrive il cambiamento incrementale ma deliberato.
Il concetto di path plasticity è la traduzione operativa del pilastro Adaptive Strategy: il framework non ambisce a rivoluzionare la destinazione (path creation, rischio altissimo) ma a riorientarne gradualmente la traiettoria (path plasticity, fattibile con agency collettiva). La diversificazione verso i cluster «Borghi e Sapori» e «Cultura e Paesaggio» è un esercizio di path plasticity: non abbandona il mare ma aggiunge sentieri alternativi.
Sanz-Ibáñez & Antón Clavé (2014) - The Evolution of Destinations#
Sanz-Ibáñez e Antón Clavé propongono un approccio evolutivo-istituzionale all’analisi delle destinazioni: le traiettorie di sviluppo sono co-determinate da meccanismi evolutivi (selezione, variazione, ritenzione) e da strutture istituzionali (regole formali e informali che vincolano l’azione). Le destinazioni non evolvono secondo percorsi lineari ma attraverso rotture, biforcazioni e riposizionamenti.
Il caso SPiDIT è esplicitamente analizzato in questa chiave: la crisi del modello balneare di massa (meccanismo evolutivo: selezione negativa) incontra una risposta istituzionale deliberata (costruzione di nuove regole di governance, nuovi consorzi di prodotto, nuova DMO). Il framework APDG-HARMONY è lo strumento progettato per governare questa transizione evolutiva.
Butler (1980) - The Tourist Area Cycle of Evolution#
Butler propone il Tourism Area Life Cycle (TALC): le destinazioni attraversano stadi di esplorazione, coinvolgimento, sviluppo, consolidamento, stagnazione, e quindi declino o rejuvenation. Il modello è diventato il punto di riferimento per l’analisi del ciclo di vita delle destinazioni mature.
Nel framework APDG-HARMONY, il TALC fornisce il contesto diagnostico: la Riviera del Piceno è classificabile in fase di stagnazione avanzata, con i rischi di declino caratteristici di questa fase (oversupply, price competition, deterioramento dell’ambiente). Il framework è la strategia di rejuvenation, non attraverso grandi investimenti infrastrutturali ma attraverso innovazione nella governance e diversificazione dell’offerta.
6. Management delle destinazioni: stato dell’arte#
Buhalis (2000) - Marketing the Competitive Destination of the Future#
Buhalis propone il framework delle 6A per la competitività delle destinazioni: Attractions, Accessibility, Amenities, Available packages, Activities, Ancillary services. Le 6A sono la proposta di valore sistemica della destinazione verso i diversi segmenti di mercato. Buhalis anticipa il tema della co-opetition tra stakeholder: cooperazione nella governance, competizione nel mercato.
Nel framework APDG-HARMONY, le 6A informano la struttura della proposta di valore per ciascun cluster tematico: ogni cluster ha una combinazione specifica di attrazioni (naturali, culturali, enogastronomiche), accessibilità (fisica, digitale), amenità e pacchetti. La D-BSC monitora la performance delle 6A come indicatori di posizionamento competitivo.
Reinhold, Laesser, Beritelli et al. (2025) - The 2024 Consensus on Advances in Destination Management#
Il Consenso di San Gallo 2024, elaborato da un panel internazionale di ricercatori, sistematizza lo stato dell’arte del destination management e identifica le frontiere di ricerca emergenti: governance adattiva, digitalizzazione, sostenibilità come principio ordinatore, DMO come broker di ecosistema piuttosto che come organizzazione di marketing.
Il framework APDG-HARMONY si colloca consapevolmente all’interno del Consenso 2024, integrandone le raccomandazioni con la tradizione italiana degli studi sul turismo e con il caso empirico SPiDIT. In particolare, il ruolo della DMO come «orchestratrice agile» rispecchia il concetto di «broker di ecosistema» del Consenso; il pilastro Revenue Optimization risponde alla sfida della sostenibilità finanziaria delle DMO post-pandemia.
Beritelli & Laesser (2018) - The St. Gallen Model for Destination Management#
Beritelli e Laesser propongono il modello di St. Gallen per il management delle destinazioni: la DMO di successo non è un’organizzazione di marketing tradizionale ma un broker che facilita le relazioni tra stakeholder, gestisce i conflitti e crea le condizioni per la co-produzione del valore. Il successo della DMO si misura non sulla spesa turistica aggregata ma sulla qualità delle reti che costruisce.
Il critica al «marketing rituale» nel framework APDG-HARMONY riflette direttamente la posizione di Beritelli & Laesser: le DMO tradizionali spendono risorse in comunicazione senza evidenza dell’impatto sulla domanda, mentre trascurano la funzione di governance relazionale che costituisce il loro vantaggio comparato. Il framework APDG-HARMONY ridisegna le priorità operative della DMO in questa direzione.
7. Turismo, giustizia e rigenerazione#
Higgins-Desbiolles (2018; 2020) - The Potential for Justice through Tourism · Socialising Tourism#
Freya Higgins-Desbiolles propone di reinterpretare il turismo come forza sociale piuttosto che come industria: il turismo può essere strumento di giustizia sociale, rigenerazione culturale e sviluppo comunitario se è governato nell’interesse delle comunità ospitanti piuttosto che in quello delle imprese e dei turisti. La pandemia ha offerto l’occasione per «socializzare» il turismo, riportarlo sotto controllo democratico.
Il framework APDG-HARMONY incorpora questa prospettiva nel pilastro Harmonized Governance: la DMO ha una responsabilità verso la comunità locale che precede la responsabilità verso i visitatori. Gli indicatori di community wellbeing nella D-BSC - soddisfazione dei residenti, equità distributiva dei benefici, preservazione dell’identità culturale - operazionalizzano la giustizia turistica nel sistema di monitoraggio.
Dredge (2022) - Regenerative Tourism#
Dredge propone il paradigma del turismo rigenerativo come superamento del turismo sostenibile: mentre la sostenibilità mira a non degradare il capitale esistente (do less harm), la rigenerazione mira a restituire più di quanto si prende, ripristinando e rafforzando la vitalità degli ecosistemi naturali, culturali e sociali. Richiede un cambiamento di mindset, dalla logica estrattiva alla logica rigenerativa, e di governance.
Il framework APDG-HARMONY fa propria la prospettiva rigenerativa nel concetto di resilienza trasformativa: non il ritorno allo stato pre-crisi ma la riconfigurazione del sistema per emergere rafforzato. Gli indicatori di resilienza sistemica nella D-BSC misurano la capacità rigenerativa della destinazione; la governance policentrica è il dispositivo istituzionale che abilita la rigenerazione collettiva.
Cheer (2020) - Human Flourishing, Tourism Transformation and COVID-19#
Cheer propone il human flourishing, l’eudaimonia aristotelica, come finalità ultima del turismo trasformativo: il turismo ben governato non massimizza arrivi o spesa ma contribuisce al fiorire umano di visitatori, comunità locali e operatori. La pandemia ha mostrato che il modello di crescita quantitativa era fragile e lesivo di questo fiorire.
Il concetto di yield olistico nel framework APDG-HARMONY riflette la prospettiva di Cheer: il rendimento della destinazione è misurato non solo in termini economici ma anche in termini di benessere comunitario, qualità dell’esperienza, vitalità culturale e resilienza. Gli indicatori multipidimensionali della D-BSC sono la traduzione operativa del human flourishing in metriche di governance.
Leminen, Westerlund & Nyström (2012) - Living Labs as Open-Innovation Networks#
Leminen e colleghi sistematizzano la tradizione scandinava dei living lab come reti di innovazione aperta multi-stakeholder che co-progettano soluzioni in contesti reali. A differenza dei laboratori tradizionali, i living lab operano sul territorio con utenti reali; a differenza dei focus group, producono prototipi testabili. La chiave è la compresenza di quattro tipologie di attori: utilizzatori, fornitori, abilitatori, utilizzatori.
Nel framework APDG-HARMONY, i living lab sono sia strumenti di governance adattiva sia arene di sperimentazione della path creation. Il Living Lab Mobilità Sostenibile di Cortina, con riduzione del 22% delle auto private e aumento del 35% del trasporto pubblico, documenta l’efficacia di questo approccio nella gestione dei flussi turistici. Il framework include istruzioni operative per la progettazione di living lab nelle Appendici H e K.
8. Metodologia della ricerca#
Yin (2018) - Case Study Research and Applications#
Robert Yin definisce il case study come «indagine empirica che studia un fenomeno contemporaneo in profondità e nel suo contesto reale, soprattutto quando i confini tra fenomeno e contesto non sono chiaramente evidenti». Il case study è appropriato quando si risponde a domande del tipo come e perché, quando il ricercatore non controlla gli eventi e quando il fenomeno è contestualmente determinato.
Il caso SPiDIT è un case study costruito secondo la metodologia di Yin: fenomeno contemporaneo (governance di una destinazione turistica in fase di transizione), confini indistinti tra fenomeno (il framework APDG-HARMONY) e contesto (la Riviera del Piceno), risposta a domande di tipo come (come si costruisce una governance policentrica efficace?). La triangolazione delle fonti - documenti ufficiali, interviste, osservazione partecipante - segue i protocolli di Yin.
Eisenhardt (1989; 2007) - Building Theories from Cases#
Kathleen Eisenhardt propone una metodologia sistematica per la costruzione di teoria a partire da case study: il case study comparativo come strategia di induzione analitica, con logica di replication piuttosto che di sampling. I casi sono scelti per la loro capacità di illuminare il fenomeno teorico, non per la loro rappresentatività statistica.
Il framework APDG-HARMONY incorpora riferimenti comparativi a casi internazionali - Cortina d’Ampezzo, Croazia, Slovenia - secondo la logica eisenhardtiana: ogni caso aggiunge un replication che rafforza o sfida le proposizioni teoriche del modello. La Appendice F (Schede critiche - riferimenti internazionali) è il prodotto di questa strategia comparativa.
Flyvbjerg (2006) - Five Misunderstandings about Case-Study Research#
Flyvbjerg smonta i cinque pregiudizi comuni sul case study: che produca solo conoscenza idiosincratica e non generalizzabile, che non sia adatto alla costruzione di teoria, che sia utile solo per la fase esplorativa, che tenda alla verifica dei bias del ricercatore, che sia impossibile da sintetizzare. Dimostra che i paradigmatic cases, casi esemplari che cristallizzano pattern più ampi, producono conoscenza di elevata portata teorica.
Il caso SPiDIT è un paradigmatic case nel senso di Flyvbjerg: non è rappresentativo statisticamente della media delle destinazioni italiane, ma è esemplare della classe di problemi, governance di destinazioni mature in transizione, che il framework APDG-HARMONY affronta. La sua specificità è la sua forza epistemologica.
La bibliografia completa della monografia è disponibile nel file data/bibliografia.yaml del repository del sito. Comprende 188 voci in formato strutturato (autori, anno, titolo, rivista/editore, DOI ove disponibile), convertite dal file BibLaTeX originale della monografia.