Il Business Model Canvas (BMC) proposto da Osterwalder & Pigneur (2010) è originariamente concepito per imprese singole: descrive come un’organizzazione crea, consegna e cattura valore attraverso nove blocchi costitutivi. Il suo adattamento alle destinazioni turistiche, sistemi policentrici di attori interdipendenti in cui nessun soggetto controlla l’intera catena del valore, richiede una rielaborazione concettuale che il framework APDG-HARMONY sviluppa in forma operativa. L’obiettivo non è applicare meccanicamente il Canvas aziendale alla DMO, bensì trasformarlo in uno strumento di co-progettazione collettiva per l’intera destinazione come sistema.

Il BMC originale: struttura e logica#

Il Canvas di Osterwalder & Pigneur articola il modello di business in nove blocchi:

La logica è sistemica: ogni blocco interagisce con gli altri, e la modifica di uno produce effetti a cascata. È questa interdipendenza che ne giustifica l’adozione nelle destinazioni, dove, come ricordano Pencarelli & Forlani (2002), il valore è co-prodotto da una rete di soggetti e non da un attore unico.

Le criticità del trasferimento diretto#

Un’applicazione non mediata del BMC alla destinazione incorre in tre distorsioni strutturali:

1. Il problema della governance diffusa. Il BMC presuppone un’entità decisionale unitaria. Nelle destinazioni, la DMO non controlla né la qualità dell’esperienza complessiva né la gran parte delle risorse chiave (attrattori naturali, patrimonio culturale, infrastrutture pubbliche). Il Canvas deve essere reinterpretato come strumento di governance multi-attore, non come piano d’impresa della DMO.

2. Il problema della proposizione di valore collettiva. La proposta di valore di una destinazione è per definizione multistrato: si compone di attributi fisici (risorse naturali e culturali), attributi esperienziali (ospitalità, autenticità percepita) e attributi simbolici (identità di marca). Nessun operatore singolo può definirla unilateralmente; emerge dalla negoziazione tra stakeholder e dalla percezione del visitatore.

3. Il problema dei ricavi distribuiti. I flussi di ricavo nella destinazione sono frammentati tra attori diversi (strutture ricettive, ristorazione, attrazioni, trasporti) e parzialmente non monetizzati (beni pubblici, amenità paesaggistiche). La DMO intercetta solo una quota residuale - tassa di soggiorno, fondi pubblici, sponsorizzazioni - e non i ricavi dell’intero sistema.

Il Destination Business Model Canvas (D-BMC)#

Il framework APDG-HARMONY propone una versione adattata, il Destination Business Model Canvas (D-BMC), che ridefinisce i nove blocchi in chiave di sistema-destinazione:

1. Segmenti di mercato e cluster di domanda#

Sostituisce il generico «segmenti di clientela» con una lettura strutturata della domanda turistica per cluster tematici. Nel caso SPiDIT, i tre cluster identificati - «Mare e Benessere», «Borghi e Sapori», «Cultura e Paesaggio» - non sono meri segmenti demografici ma comunità di interesse con specifici pattern di consumo esperienziale, stagionalità differenziata e disponibilità a pagare eterogenea. La segmentazione per cluster abilita lo sviluppo di proposte di valore distinte e la diversificazione del portafoglio di offerta.

2. Proposta di valore esperienziale#

La proposta di valore della destinazione è definita in termini di economia delle esperienze (Pine & Gilmore, 1999): non il prodotto fisico ma la trasformazione che il visitatore vive. Il D-BMC articola la proposta di valore su tre livelli:

• Core - l’esperienza fondante (es. «il mare adriatico e il paesaggio rurale marchigiano»);
• Augmented - gli elementi di differenziazione (es. «percorsi enogastronomici nei borghi dell’entroterra»);
• Extended - i significati simbolici e le narrative identitarie (es. «autenticità, lentezza, rigenerazione»).

3. Canali e touchpoint integrati#

I canali della destinazione operano su due livelli: canali di distribuzione (OTA, tour operator, agenzie) e canali di comunicazione (social media, PR, content marketing). Il D-BMC introduce il concetto di customer journey della destinazione: la mappa dei punti di contatto prima, durante e dopo il soggiorno, che include anche le interfacce digitali (sito istituzionale, app, Google My Business) e le esperienze fisiche (accoglienza, segnaletica, info-point). La governance adattiva del framework APDG-HARMONY richiede che i touchpoint siano monitorati sistematicamente attraverso gli indicatori della Destination Balanced Scorecard.

4. Relazioni con i visitatori e community building#

Nelle destinazioni, la relazione con il visitatore non si esaurisce nel soggiorno: si estende nel pre-viaggio (fase di ispirazione e pianificazione) e nel post-viaggio (rielaborazione, condivisione, fidelizzazione). Il D-BMC distingue tra:

• Relazioni transazionali - prenotazione, acquisto di servizi;
• Relazioni esperienziali - co-creazione durante il soggiorno (living lab, attività partecipate);
• Relazioni comunitarie - trasformazione del visitatore in ambasciatore e sostenitore della destinazione.

5. Flussi di valore e revenue mix#

Il D-BMC sostituisce il blocco «flussi di ricavi» con un concetto più ampio di flussi di valore che include sia componenti monetarie sia componenti non monetarie. Per la DMO, il revenue mix comprende:

• fondi pubblici (nazionali, regionali, europei - FESR, FEASR);
• tassa di soggiorno e diritti d’imbarco;
• sponsorizzazioni e partnership corporate;
• quote associative degli operatori;
• proventi da servizi digitali e dati. Per il sistema-destinazione nel suo complesso, i flussi di valore includono anche la spesa turistica diretta, gli effetti moltiplicatori sull’economia locale e la creazione di capitale sociale.

6. Risorse territoriali chiave#

Le risorse chiave della destinazione non sono risorse organizzative in senso aziendale: sono prevalentemente risorse territoriali - naturali (paesaggio, clima, biodiversità), culturali (patrimonio storico-artistico, tradizioni, gastronomia), umane (competenze degli operatori, ospitalità), relazionali (reti fiduciarie tra stakeholder) e infrastrutturali (accessibilità, connettività). Il D-BMC distingue tra risorse esclusive (difficilmente imitabili, fonte di vantaggio competitivo sostenibile) e risorse paritarie (comuni a destinazioni concorrenti), orientando gli investimenti verso le prime.

7. Attività chiave della DMO#

Le attività chiave della DMO nel framework APDG-HARMONY sono riorganizzate secondo i quattro pilastri del modello:

• Harmonized Governance: facilitazione degli stakeholder, gestione dei conflitti, coordinamento inter-istituzionale;
• Adaptive Strategy: pianificazione scenaristica, monitoraggio degli indicatori, revisione adattiva dei piani;
• Revenue Optimization: gestione del portafoglio di prodotto, pricing differenziale, sviluppo dei cluster;
• Market Positioning: brand management, content strategy, relazioni con i mercati internazionali.

8. Ecosistema di partner#

La rete di partner della destinazione è rappresentata nel D-BMC attraverso la struttura policentrica a tre livelli del framework APDG-HARMONY:

• Livello 1 - DMO come orchestratrice: enti pubblici, istituzioni culturali, università;
• Livello 2 - Consorzi di prodotto e club settoriali: associazioni di categoria, reti di impresa;
• Livello 3 - Operatori e comunità locali: strutture ricettive, guide, artigiani, produttori tipici. Il D-BMC mappa anche le partnership esterne alla destinazione: tour operator, piattaforme digitali, media, partner istituzionali in altri territori.

9. Struttura dei costi e investimenti#

La struttura dei costi della DMO è distinta tra costi fissi di struttura (personale, sedi, sistemi informativi) e investimenti strategici (marketing, sviluppo prodotto, formazione, innovazione). Il framework APDG-HARMONY introduce il principio dello yield olistico come bussola allocativa: gli investimenti sono valutati non solo per il ritorno finanziario diretto ma per il loro contributo alla competitività sistemica, alla resilienza e alla sostenibilità della destinazione.

Il D-BMC come strumento di co-progettazione#

Il D-BMC non è un documento statico redatto dalla DMO: è uno strumento di co-progettazione partecipata che si utilizza in workshop multi-stakeholder. Il processo si articola in quattro fasi:

Fase 1 - Mappatura AS IS. I partecipanti compilano il Canvas fotografando lo stato attuale della destinazione: quali segmenti si servono oggi, quale proposta di valore si offre, quali canali si utilizzano, quali partner collaborano.

Fase 2 - Analisi dei gap. Confronto tra l’AS IS e la visione strategica della destinazione: dove si concentrano le debolezze? Quali blocchi sono incoerenti tra loro? Dove mancano risorse o partner?

Fase 3 - Disegno TO BE. Co-progettazione del modello di business futuro: quali nuovi cluster di domanda si vogliono sviluppare? Quale proposta di valore differenziata si vuole costruire? Quali partnership attivare?

Fase 4 - Piano di attuazione. Traduzione del TO BE in azioni concrete, responsabili, indicatori di risultato e scadenze, coerenti con la Destination Balanced Scorecard.

Relazione con gli altri strumenti APDG-HARMONY#

Il D-BMC si integra con gli altri strumenti del framework:

• Con la Destination Balanced Scorecard (Appendice J): i blocchi del Canvas generano gli indicatori da monitorare nelle quattro prospettive della BSC;
• Con il Vademecum operativo DMO (Appendice K): le attività chiave del Canvas trovano protocolli operativi nel Vademecum;
• Con i living lab (Glossario geografico-economico): il Canvas è lo strumento di partenza per la co-progettazione nei laboratori di innovazione aperta;
• Con la pianificazione adattiva (Appendice H): il D-BMC viene revisionato annualmente nel ciclo di pianificazione adattiva.

Riferimento bibliografico principale: Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Wiley. Adattamento per le destinazioni sviluppato nel quadro del framework APDG-HARMONY (Capanna Piscè & Giraldi, 2026).